對于CIO來說，如何編制年度預算是個大難題。CEO認為IT部門是個成本中心，當然對預算一審再審，每一塊都要花在刀刃上。而CIO認為，IT建設事關企業下一步的發展計劃，重之又重，當然不能因小失大。 　　雖然計劃趕不上變化，但是年初的計劃還是要做。
　　對于CIO來說，如何編制年度預算是個大難題。CEO認為IT部門是個成本中心，當然對預算一審再審，每一塊都要花在刀刃上。而CIO認為，IT建設事關企業下一步的發展計劃，重之又重，當然不能因小失大。
　　CIO和CEO之間就像隔著一道IT預算迷宮，CIO既要穿過迷宮獲得CEO的認可，又要在闖迷宮時帶著工具找到最佳路徑。
　　關鍵詞一：原則
　　關鍵動作：
　　1.思想重視
　　2.按高中低檔上報
　　3.分門別類算清投資回報率，包括硬性和軟性
　　4.不輕易許諾
　　大部分CIO都是技術練家子出身，如果讓他們選擇是做一年的技術規劃還是財務規劃，他們一定會毫無疑問地選擇前者，但是CIO們必須充分認識到IT預算的重要性。過去一年的市場調查顯示，許多CIO發現他們的信譽正在降低。如果CIO不能做一個好的財務規劃，不能證明技術對公司是有價值的，他將在董事會失去一席之地。但反過來，他終于會有一個好機會—成功地建立一項有完善的業務計劃支持和可證明收益的項目，提高CIO的地位，為職業生涯推波助瀾。
　　IT預算表為什么重要?是因為上面清晰呈現了企業全年各IT項目的詳細資金預算和實施計劃，使CEO能夠清楚地掌握信息化建設所投入的各項費用及時間表。CIO可以利用這張財務化的工作表來保證IT投入、項目建設能夠有效執行，并對項目投資和進度進行有效的監控。此外，CIO還可以運用這張表在項目實施中期對項目進行調整、在項目結束后進行收益評估等。
　　任何一個企業都是以獲取利潤為目標，那CIO必須拿出可靠的報表告訴老板，IT的投資回報率非常可觀才有望順利拿到預算。而投資回報率怎么計算呢?首先要分類。把近期要做的事情畫一張表，將近期可能進行的項目分類，比如說必須進行的項目、高回報率的大項目、錦上添花的項目等。然后在分類的基礎上進行組合管理，深入挖掘可預期的收益。幾個組合下來，就會有不同的方案出現，呈現給CEO既有據可依，又有高中低幾個檔次供選擇，通過的可能性比較大，相對也會有回還的余地。例如廣東移動在做年度預算時，各市公司一般都會做高、中、低三個預算方案，而數據表明省公司一般會取中方案。
　　此外，對于那種已制定3～5年的長期計劃的IT部門，可以考慮以實施的狀況調整年度投資回報率。
　　當然，投資回報率的計算不是那么想當然，有時候甚至會有風險，CIO不要輕易許諾。例如，美國著名的基金管理企業Fidelity在成功上線了一套新的網上訂單系統后發現只有12%的客戶使用，而許諾的比率是80%—這就是IT小組忽略了對顧客和企業內部員工的培訓，就輕易在討論收益的業務計劃部分簽字的后果。這句盛行的對CIO的告誡非常中肯且一針見血。
　　制定一份既容易通過又含金量高的IT年度預算是一門科學，更是一門藝術。一旦掌握了其中的一些竅門，一定會讓CIO感到其樂無窮。
　　關鍵詞二：結構
　　關鍵動作：
　　1.研究企業所處狀況
　　2.細分
　　3.重視培訓
　　IT預算大盤子定下來，作為CIO，為了達到預期目標，如何將IT預算進行細分，怎樣細分才最合理?
　　一般而言，IT預算包括兩方面的內容：一是運行原有信息化系統需要的日常基礎費用，另一個是計劃上線新的應用軟件及基礎設施升級的費用。對于信息化建設較為成熟的用戶來說，大部分IT預算是用于日常維護，經常占到了總額的80～90%。相對比較少的一部分資金用于新的投資或者初始化投資。不過，這也不是絕對的。比如，對于大部分中小企業，信息化基礎較弱，他們的