“如果我們到2007年底還沒有呈現出贏利的趨勢(即能夠看出贏利的具體時間表)，就可以說明我們失敗了”

　　回到北京的家中時，已經是凌晨1點多。像往常一樣，王雷雷先跑了5000米，然后沖了個澡，便開始處理郵件。

　　這是eBay易趣與TOM宣布組建合資公司后的第七天，白天這位新任CEO剛剛在上海的eBay易趣辦公室開了一天會，向eBay易趣的員工了解各種電子商務的門道，同他們交流一些共同關心的話題，比如業務如何開展，eBay易趣和TOM的員工如何分享資源。

　　現在，還有什么是必須要做而沒有做的嗎？有！他開始給eBay易趣和TOM的高層寫郵件。

　　“現在該溝通的都溝通了，該鼓勵的話都說了，員工要看到希望，不能花言巧語。”怎樣才能讓員工們看到希望呢？“應該讓他得到久違了的勝利的成功感，這是對員工士氣最好的鼓舞，同時要審視各個部門的能力，比如TOM市場部、互聯網事業部、線下渠道、易趣等等協調作戰的能力……”在位于東方廣場的TOM辦公室里，34歲的他一邊向《中國企業家》記者念著信的內容，一邊狡猾地掩蓋著自己的新計劃。

　　喚醒成就感

　　合資消息公布的第二天，王雷雷就去“拜訪”了eBay易趣的400多號員工。見到他們的第一面，他感到自己可能被他們視為某種類似“洪水猛獸”的角色，甚至可能讓一些員工感到害怕。

　　此前，他從來沒有同eBay易趣方面進行過正面接觸，僅僅在網絡廣告和無線增值領域同eBay有過一些業務上的合作。一年前，為了改變TOM過于依賴無線業務的局面，他開始廣泛地搜索合作對象。也就是在那個時候，他自稱首次向董事會提出了同eBay合資的事宜，但“具體時間忘了”。顯然，eBay并非惟一被考慮的對象。2006年初，業界一度盛傳TOM有意和新浪聯手。之后，公司同eBay美國管理層一起召開了兩次業務研討會，討論電子商務在中國的前景以及eBay易趣的可能出路，但一直沒有涉及到資本層面。

　　現在，他必須用最短的時間了解這些人。他單刀直入的務實性格為他贏得了某種程度的好感。“我接受你們的文化，我不能用TOM的無線增值服務和互聯網門戶的文化來要求你們做電子商務的事情。任何一種文化，只要支持公司的發展，就是好文化。” 他望著一雙雙難測的眼神說道。他可不愿意為了整合而整合。

　　為了穩住員工的心，他甚至坦率建議eBay易趣的員工“即使要離開，也要等到用成績證明了自己后，而不是在一種比較失落的狀態中離開”，他還引用TOM從來不跟離職員工簽反競爭協議的例子，來證明公司是鼓勵員工創業或向職業上游發展的。

　　不過，兩家公司的文化差異是明顯的。

　　自從被eBay收購、并且創始人邵亦波也離開后，易趣已經被調教為一家典型的美國公司，要層層匯報，講究流程，“一開會動不動就是PPT，還全都是英文字”。但在王雷雷看來，eBay易趣從本質上還處于創業階段，還需要一種敢于承擔責任、鼓勵失敗的文化，以適應中國互聯網的創業階段。而他下面要做的，就是激發eBay易趣員工的創業精神——這恰恰是TOM一直就保持著的。

　　“這不難！eBay易趣的員工不缺創業激情，他們都是年輕人，都是小孩！”同時他還發現，不像TOM的文化就是一切圍繞贏利，強調執行和速度，eBay易趣的員工更具備獨立思考的能力，思維也更活躍。

　　很快他就收到了一大堆各種各樣的建議。其中就有人建議，新公司與其采用一個不是很熟悉的名字——TOM易趣，不如直接采用為用戶所熟知的“易趣”；他很快對此表示贊同，并打算正式向董事會提出建議，采用雙品牌戰略。“我不在乎是叫TOM易趣，還是易趣。品牌不是給投資者看的，不是給董事會看的，是給用戶看的。”他說。

　　現在，他要充分利用春節、情人節、元宵節(三節)的機會，以易趣為品牌，整合TOM和eBay易趣的資源，展開節日營銷，并幫助兩家