“領導力培養真的是一個對人的天性扭曲的過程。”DDI大中華區總經理劉偉師回顧被培養的經歷時這樣感嘆。之后，他自己又忍不住笑出聲來，看來這個被扭曲的過程讓他很受用。
你會變成什么樣子？
劉偉師永遠也不會忘記2005年三四月份的某一天，他第一次在自己的頂頭上司DDI（Development Dimensions International，美國智睿咨詢有限公司）亞太區總經理陳俐同面前涌起一股怒氣。當時，陳俐同讓他盡快去美國總部一趟做測評。“我的第一反應就是氣憤，已經合作3年多的上司怎么突然懷疑起我的能力？更何況我負責的臺灣區業績一直很好，當時已經是亞太區范圍內收入最好的一個區域。”
2004年末，陳俐同曾經專程跑到中國臺灣，詢問時任臺灣總經理的劉偉師愿不愿意到上海工作，出任大中華區總經理。那時的大中華區只不過是十幾人的小公司。考慮到陳俐同對自己以前的知遇之恩，劉偉師爽快地答應了。在他看來，讓他做測評，相當于對他的勝任力產生了懷疑，從某種程度上是不可理解地在否定他出任臺灣公司總經理以來3年多的工作。
后來，才知道去上海后他仍然要同時兼顧臺灣公司。大中華區很快還要組建北京分公司、成都分公司，同時管理這么多家公司，他能否勝任？就這樣，劉偉師坐上了飛往美國總部的飛機，接受測試。
在美國的測評，劉偉師可謂連過八關。頭三關是三種針對高級管理人員的個性測試，之后是DDI評鑒中心的領導技巧和行為測試、360度測評，最后是三次一對一的面談，分別和全球CEO、國際業務部的兩位最高主管。
作為臺灣公司總經理，劉偉師只需要管理好銷售、市場、顧問三大塊的運營就可以了。新產品的發展有新加坡的亞太區總部負責，用不著他去考慮美國總部推出的新產品在兩年后會給自己的區域帶來影響、影響怎樣；作為臺灣總經理，他也不用規劃未來的人才戰略，考慮團隊組建問題……
然而，這些問題在他擔任大中華區總經理后便成為他必須應對的挑戰。為此，公司在評鑒中心利用成型的模型，以虛擬公司模擬出劉偉師將來在大中華區可能遭遇的一些挑戰，觀測他的反應和行為。通過這種領導技巧和行為的測試評測出他是否有潛力在未來勝任新的崗位。“對企業而言，最佳的接班人培養對象是那些既具備一定的領導技巧、個性上又喜歡這些挑戰的人。”比如，在戰略變革期戰略決策力非常關鍵。那些個性上好奇心很強、謹慎度又居中的候選人便是最理想的選拔對象。好奇心不夠強、謹慎度過強，容易丟失戰略機遇；好奇心夠強、謹慎度過弱，則戰略決策的準確度會過低。
所有測評最終都要回答一個問題：在未來應對大中華區的各種挑戰時，劉偉師會變成什么樣子？
指定教練和導師
測評結束后，劉偉師獲得了較高的評價，3個月之后他走馬上任，出任大中華區總經理。盡管走上了新的崗位，但公司對他的接班人培養計劃并沒有就此告一段落。公司每年為他提供兩到三天的集中受訓機會；另外，還為他指定了教練和導師，教練是他的頂頭上司，導師則是他上司的上司。
教練培訓他的方式是干中學，因為是直接的上下級關系，可以隨時和他溝通遇到的各種運營問題，比如大中華區的薪酬體系該如何設計等。讓他在討論、解決實際工作問題的過程中得到培養。
比劉偉師高兩級的導師則遠在美國。每個月這位導師都會抽出一個小時的時間和劉偉師進行電話溝通，討論的主題相對更加聚焦，即劉偉師在未來兩三年里的發展規劃。這個規劃是根據劉偉師上任前在美國測評的結果，結合他個人的發展意愿和公司對他的期望制定出的。劉偉師可以充分利用這一個小時的時間和自己的導師深入探討他在落實發展規劃中遭遇的問題，導師會給出建議，必要時還會為他提供總部那邊相關專家的支持。
無論教練還是導師，