作為一個經營者，如果你看到納斯達克步入泥潭就開始懷疑網絡經濟的前途，那就如同19世紀的人們嘲笑史蒂芬森的火車一樣可笑。無論有多少聲音還在指責網絡經濟不過是一場泡沫，也無法阻擋網絡時代的到來。在網絡這塊廣袤的空間里，全新的經營法則悄然滋長，網絡技術的應用和迅速擴張，正悄無聲息的挑戰著傳統的經營法則，任何一個敏銳的企業家都不可漠然視之。 
生產法則：“批量生產”讓位“靈活制造”
　　傳統工業經濟時代，“福特制”的流水線生產方式被推崇為成功的典范。它由高度固定、嚴格分工的流水線構成，利用專業化的勞動獲得成本上的優勢。這種生產方式以工序分解和批量生產為基本特征。但在網絡時代，消費者通過因特網提出個性化要求，這對“福特制”核心理念提出了前所未有的挑戰。面對消費者提出的五花八門的需求信息，流水線生產方式無法作出靈活的反應。其固然節約了成本，但失去了市場。現代企業開始采取可編程的電腦化生產方式，用“靈活制造”取代“批量生產”。 
　　豐田公司的靈活生產線一般只固定地生產四種型號的車輛，但它能夠處理的車型是沒有限度的。因為該公司安裝了“智能運送主板”（計算機控制的安裝工具），每個主板都被編入程序，以便將各塊主板準確無誤地用于各種車型的裝配線。車型的轉換和依據顧客的需求所做的局部調整是高效率的，原來在該公司定制一種新車型需要9個月的時間，而現在只需要4個月。而且其成本也很低廉，往往只需一個作業班組就能一次完成新車型與其它車型的同步生產。正是由于這些改進，豐田公司設備的利用率已經由原先的75%提升到現在的95%,市場聲譽也日益看漲。 

管理法則：網絡型組織結構成為主流
　　管理模式由原來等級森嚴的金字塔結構向扁平化結構轉換曾被視為一次管理方式的革命。波音、施樂等公司先后完成了旨在壓縮管理層次的企業再造工程，他們的成功經驗向世人雄辯地證明了扁平化結構的優勢。但是扁平化這一全新的理念面對網絡經濟的飛速發展也即將成為昨日黃花，取而代之的將是一種更為靈活和高效的網絡型組織結構。在網絡型組織中，所有的員工不是固定在某一職位上，而是根據具體的生產項目組成靈活的團隊，這個團隊有時成為技術創新小組，有時成為項目小組。項目完成，小組成員又各歸其位。這種結構是對原來扁平化結構的一種完善，扁平化結構只不過是縮短了管理過程中上傳下達所必經的鏈條，員工還是要在相對固定的職位上恪盡職守，而團隊結構打破了這一局限，使人才在企業內部自由組合，使員工的能力得到充分地挖掘，使處在公司各個層次上的員工都有可能發生工作聯系，從而形成一張網絡，因而被稱為網絡型結構。 
　　為了適應網絡時代中瞬息萬變的市場，剛剛結束了企業再造的施樂又鋪開新的改革。在施樂的一些子公司里，員工的辦公桌被裝上了輪子，一旦要加入新的項目小組，員工只需推著自己的辦公桌到另一間辦公室，一個高效的戰斗團隊就組建起來了。IBM公司推出新型個人計算機的計劃也是通過這種方式實現的。開發新型PC的創新小組中不僅包括研究人員、技術人員，還包括了制造人員、銷售人員和財務人員，他們在一年之后開發出的新型計算機，從雄霸市場的“蘋果”公司手中奪回大片江山。 
 
組織法則：虛擬企業模空出世
　　在無所不包的網絡空間里，“虛擬”一詞似乎并不能讓人產生安全感，使人聯想起“虛幻”、“不切實際”的景象，其實虛擬并非虛幻，虛擬并非沒有，虛擬并非不存在。虛擬企業是網絡經濟中不可忽視的一種經營管理戰略。 
　　所謂虛擬企業就是通過臨時聯結來實現某一種功能的企業組織形式。在網絡時代，很少有企業能夠單憑自己的技術力量和分銷渠道來滿足多變的市場需求。在虛擬企業中，多個加盟成員或企業共同負擔所有的成本費