上海綠盒子網絡科技有限公司
童裝企業的日子比金融危機時期更難過。上海綠盒子網絡科技有限公司CEO吳芳芳告訴《經理人》，童裝企業有另一種活法。
綠盒子經歷過切膚之痛：2008年離破產“只差一個決定”，抱著最后一搏的想法轉型電子商務。3年來，不僅保持高速增長，且引得迪士尼授權和VC的1.2億元投資。截止2011年底，這家企業被德勤評為亞太區高科技高成長500強企業，以3億銷售額，穩居童裝電商第一。
綠盒子如何快速完成由死到生、由生到盛的轉變？
生死抉擇
綠盒子的成長與易趣、淘寶，休戚相關。
2003年，出于對童裝愛好，吳芳芳和她的三個創業伙伴，把自己設計的童裝掛到易趣，居然供不應求。為了擴張，吳芳芳想到一個辦法，用低廉價格收購“尾單(外貿企業多余產品)”，然后進行改裝和搭配。僅用一年，綠盒子居然成為易趣童裝銷售冠軍，吳本人也成為超級賣手。
但2005年后，隨著易趣衰退，吳芳芳決定從線上轉到線下。為博眼球，吳芳芳將綠盒子升級為公司專用名，推出旗下第一個品牌：摩登小姐(Miss de Mode)。隨后開始廣招加盟商。吳芳芳說，綠盒子高峰期有147家加盟商。
“2007年，我們到了難以應付訂單的地步。”吳芳芳如此描述這段美好的零售時期。
但綠盒子很快在2008年秋天遭到打擊。受金融危機影響，加盟商開始反悔訂單。吳芳芳只有兩種選擇：一、和加盟商打官司，告對方毀約；二、自己承擔2000萬在庫成本。吳芳芳透露，當時賬面上只剩20萬現金，隨時要給付供應商。
擺在吳芳芳面前三條路：有渠道商提出200萬買斷“摩登小姐”，綠盒子可借機脫身；宣布破產，從頭再來；負債經營，尋找良機。吳芳芳選擇了第三條路。
吳芳芳想到了把庫存搬上淘寶，但仍希望與經銷商做最后的和談。
次年5月訂貨會上，經銷商不僅沒有退讓，且有多達70人聯合抵制綠盒子上淘寶。最后，吳芳芳做了一個艱難決定，全盤放棄經銷商，徹底走上淘寶。由此，綠盒子再次回到線上。
轉型電商
到底如何在網上賣童裝？
綠盒子雖然是從電商轉化而來，但那是2005年前的事。從2008年12月到2009年5月，綠盒子在淘寶上沒有迎來消費者。局勢，直到2009年夏天才被打破。
吳芳芳認為，過去在易趣的優勢就是原創。由于有種養玫瑰愛好，吳芳芳很快想到了玫瑰概念，并親自設計出兩套女童連衣裙“希臘玫瑰”和“京都玫瑰”。價格如何定？當時的網品平均客單價是50元，但吳芳芳堅持把價格定在128元。淘寶內部預計，這套玫瑰系列頂多賣1000條，但奇跡發生了，當年狂賣8000條。
這讓吳芳芳找到了做電商的感覺：個性化產品+數據挖掘。

產品方面，吳芳芳一方面繼續衍生玫瑰概念，開發出玫瑰系列，另一方面推出了全新的男童品牌“愛制造”，從打破過去只做女童裝的藩籬，將產品覆蓋面完全打開。
在數據研究方面，綠盒子組建數據研究部門，從實際銷售量、用戶留言、單款銷售速度、庫存量等多方面來研究好賣的設計元素和款式。另外，采用了系統供應商“管易”的解決方案，打造出一個完備的主頁。
至此，綠盒子儼然建立起電商雛形：有品牌、有產品、有主頁、有公司實體。
吳芳芳總結，綠盒子過去三年增長率是1955%。從線下轉型到線上的童裝企業，不只綠盒子一家，但為什么綠盒子成長倍率高過行業平均水平？
B2B2C
互聯網專家龔文祥認為，未來電商將是“淘寶、B2C平臺、傳統零售渠道、傳統品牌商”四種模式的標配。而綠盒子兼而有之。
先看淘寶與B2C平臺的模式組合：前3年，綠盒子不僅從淘寶汲取70%的銷售來源，之后還搭建起官網，及通過京東、凡客、當當等B2C平臺進行分銷，實現另外30%營收。這種以淘寶為核心，結合其他平臺渠道的電商模式，為綠盒子洞開了全國市場。從其1800個城市配送貨到付款的承諾上，可見綠盒子已完成線上的全國布局。
再看傳統零售渠道與傳統品牌